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亮剑营销:从90万到9000万

时间:2009-01-11 12:12来源: 作者:admin 点击:
亮剑营销:从90万到9000万
第1节 市场调查就是发言权

    2000年10月,我加盟中科空调广州分公司(辖广东、海南等省),任职市场策划。经过一个月熟悉公司情况后,被派到东莞进行市场调查兼业务拓展工作。

    当时,中科空调东莞市场的环境是:

    1. 公司办事处人员与代理商闹矛盾,办事处要求撤换代理商;

    2. 东莞空调市场容量很大(约6个亿),然而公司在东莞的销量极小(1999年与2000年两年总销售额为90万,年销量平均为200台);

    3. 由于迟迟无款可回,分公司对办事处业务经理能力开始怀疑,但由于无合适人员可派,且其他办事处经理都不愿来啃这块“硬骨头”,以致分公司总经理预感2001年度的东莞市场又将被浪费;

    4. 由于东莞经销商不愿接受该品牌(一年后得知分公司领导与代理商老总在2000年中曾一同走访过所有东莞大卖场,但没有任何一家商场愿意经销),故分公司明知该市场被严重浪费亦只能是徒叹奈何。

    我来到东莞市场后,立即开始了第一轮市场调查:首先马不停蹄地走访各镇空调卖场。实际情况比我预想的还差,许多镇区电器商场根本见不到中科空调的影子,偶尔见到的几个孤零零的空调样机也是残旧不堪,销量更是惨不忍睹。一个商家将拇指与食指圈成一个“O”型举在眼前,兴高采烈地告诉我说该商场2000年度中科销量为零(始终不明白他为何还能如此高兴)。全国闻名的经济强镇长安镇中科年度销量为两台。格力、美的、松下等品牌在东莞卖得热火朝天,一些不知名的品牌也各有商家主推,而中科却是一片萧条的景象。

    于是我开始了第二轮市场调查,这轮市调的对象是代理商。我的目标是该地区所有空调代理商,既包括与分公司和办事处意见极大的原代理商,以及那些代理知名品牌的代理商,还有那些因各种原因做得不够成功的小代理商。他们都有可能成为协助中科做好东莞市场的商家。通过拜访零售商咨询的方式,我搜集齐了所有代理商的公司名称与负责人的联系电话。通过对这些公司经营品牌、经营状况的摸底,并预测倘若由该公司代理中科后,对双方可能产生的利弊情况进行一番考量之后,我决定拜访其中一家较大的代理商,先试探一下对方有无合作意向。经过一番邀约后,先见到的是该公司的副总杜女士,因为该公司代理松下非常成功,同时还代理了另外三个品牌,因此对新品牌兴趣不大。同时,她委婉地批评了中科的宣传资料只是一张纸,而不像其他品牌一样是一本册子。在我的坚持下,第二次见到的是该公司的老总——阿尧,通过谈话发现他对广东省外的品牌颇有些偏见,更重要的是他已代理了太多空调品牌,已无空闲资金投入到其他品牌了,也就是说即使让他成为中科代理,他在淡季也无法投款给中科。但倘若淡季无法做好相关工作,旺季的销售即是一场空,这对中科来说是致命的。自然,我不能选择这家代理商。而其他代理商,不是存在资金上的困难,就是管理上达不到要求,或是手中已有做得较好的品牌而显得“有子万事足”。总之,寻找代理商的过程让我深深体会到了选择一个良好合作伙伴的重要与艰辛。在这个过程中,我还敏感地发现,东莞大商家之间或明或暗地存在着诸多矛盾,甲代理的品牌在乙商场受到压制,乙代理的品牌在甲商场销量极差,丙代理的品牌在甲、乙商场都被冷落,而甲、乙代理的品牌则可能根本进不了丙商场。我灵机一动,既然东莞商家们都对本地代理商心怀戒心与不满,那我何不选择一个外地代理商来让中科避开这个矛盾呢?于是,我将眼光投向了深圳、广州的代理商及原代理商。我选择先去原代理商处了解一下情况,再决定下一步的工作。原代理商是一家典型的家族管理式企业,以制砖起家,后在录像机、碟机旺销时大赚了一笔,由于家族管理的局限性,该家庭企业中的负责人都是儿子、女儿与女婿等,管理较为粗放松散,还有一个致命点是该家族成员经常对一件事情有不同的看法,加上家族利益盘根错节,家族矛盾错综复杂,导致意见难以统一,决策不及时,大大增加了其合作伙伴的管理难度。尽管有坐商思想严重、经营管理意识落后、市场开拓能力差、文化素质较弱等各种缺陷,但仍有唯一一个优势是该公司未代理其他品牌空调,资金相对比较充足,而且该公司老总业务经验比较丰富,与我在业务沟通中常能碰撞出“火花”,老总的二女婿为人比较热情随和,容易听从正确的市场建议。故综合考虑之下,我认为仍由该商家代理中科对东莞市场最为有利,起码可避开东莞卖场间互不买账的局面。至于管理与渠道的局限,只有自己辛苦一点去逐步打开。于是在静静听了一个多小时该家族成员七嘴八舌的对分公司与办事处的一番怨言后,我对他们进行了一些安抚,同时鼓励他们重拾信心做中科。

    第二轮市场调查后我回到公司汇报了市场情况,分公司总经理要求我暂时将东莞市场管起来。因为我对空调行业还不熟悉,所以希望公司另选派有经验人员来做,但公司其他业务人员都不愿来打这场攻坚战,我只好临危受命再次来到东莞。此时,原东莞区域业务经理见分公司派我来东莞,感觉到情况不妙,于是也变得勤奋起来(重新去寻找新代理商),并对我施以各种打击,首先是我来东莞当天在我提前联系过他之后故意锁门不让我进,以致我当晚十二点钟才进入办事处。从这件小事也让我发现了他的“虚弱”。能成就事业的人必须是一个有广阔胸襟的人,做业务尤其如此。该业务经理心胸如此狭隘,怎能做好庞大的东莞市场?我反倒更有信心做好东莞市场了。之后一个月之中,该经理操纵办事处其他员工,对我极尽嘲讽打击之能事,我均以大局为重一笑置之。

    胸怀天下的郭子仪

    唐朝郭子仪一生作为颇具大将风度。他历经大小数百战,系天下安危于一身达二十余年,是我国历史上著名的军事统帅之一。他忠于朝廷,任劳任怨,心怀全局,不计个人得失,有鞠躬尽瘁死而后已的精神。他虽多次被谗言中伤,为朝廷所忌,均无二意;多次用而又免,免而再用,都无怨言;每次临危受命,立即成行,大都能完成使命。在吐蕃兵攻破长安后,郭子仪临危为帅,最初仅得兵二十余人,经他苦心经营,终于召集流散军队,重振军威,最后击败吐蕃,恢复长安;后来吐番再次同回纥进攻长安,兵力号称三十万,而郭子仪兵力仅万人,与吐蕃相比悬殊极大,他不顾个人安危,单骑见回纥王成功将其劝退。这些都是他忠心爱国、不计个人得失、心怀天下大局的表现。

    唐太宗李世民极重视战争全局,一切服从于全局。只要对全局有利,李世民就是积极决策的主张者和实行者:如霍邑之役,“退”与“进”的决策;柏壁之役前,放弃河东和坚决击灭刘武周的决策等,李世民都是从战争的全局出发,做出正确的决策。在强大敌人面前,善于分析形势,找出致胜之道,而不为表面现象所吓倒,以主观努力,化被动为主动,转弱为强,最后战胜敌人。终李世民一生在军事上的活动,他都是从战略全局出发,有所为、有所不为的。

    从郭子仪与李世民的事迹可见全局观在战争中的指导性作用,在商业行动中,同样需要拥有全局观。

    面对公司内部人员的干挠和外部各个成名已久的空调品牌强大势力的阻碍,我内心却没有丝毫的胆怯,因为我记得毛泽东早在50多年前就说过:“一切反动派都是纸老虎。看起来,反动派的样子是可怕的,但是实际上并没有什么了不起的力量。从长远的观点看问题,真正强大的力量不是属于反动派,而是属于人民。”他还说:“为了同敌人做斗争,我们在一个长时间内形成了一个概念,就是说,在战略上我们要藐视一切敌人,在战术上我们要重视一切敌人。也就是说在整体上我们一定要藐视它,在一个一个的具体问题上我们一定要重视它。如果不是在整体上藐视敌人,我们就要犯机会主义的错误;但是在具体问题上,在一个一个敌人的问题上,如果我们不重视它,我们就要犯冒险主义的错误。”这里,“反动派”、“敌人”当然不是政治上的原意,而是指商战的对手。现在,我面临的是一个内外交困的市场,中科被各大品牌如铁桶般团团围住,似乎已毫无生还的可能。要生存,必须突围;要突围,必先找到突破口。

    作为一名久经“沙场”的市场营销人员,从战略的角度来看,市场上阻碍中科空调取得胜利的一切力量、一切品牌都是“纸老虎”,将来必将被我打败。但在具体的战术问题上,我将重视一切对手,从容不迫地采取逐个解决、各个击破的策略。著名的“斯托克代尔悖论”认为,一个坚强的人,必须坚持你一定会成功的信念,同时,要顽强面对现实中最残忍的事实,不管有多大的困难,不管他们是什么。克劳塞维茨在《战争论》中说了一句很著名的话:要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。

    在经过全盘考虑之后,我决定选择原商家继续代理中科时,原办事处经理也找了一家镇区商户,计划由该商户代理东莞区域。从全局来讲,无疑是原商家更适合。在此情况下,这两家谁先打款给厂家,谁就能成为新年度的代理。

    我第二次去了原代理商处,从该商家的利益角度为他分析尽快打款成为代理的益处。也许是见我业务经验较为丰富,并预计做中科代理能赚到钱,在经过我诚恳的劝说之后,该公司终于答应首期投款50万。而原业务经理找的商家一直对投款犹豫不决。这样,第二天我带领原代理商来到广州分公司,正式确认了该商家的代理身份。而我,则被正式任命为东莞、增城、惠州、深圳关外的区域经理(本书主要围绕东莞区域进行讲述),全盘负责以上区域的经营管理工作。从此,新的一天开始了。

    这里要着重强调一下空调淡季的投款的重要性。空调的销售高峰主要集中在5、6、7三个月,10月到次年的2月是最淡的月份。然而如果淡季各项相关准备工作没做好,那么旺季销售只能让位于其他品牌,而你只有干瞪眼的份儿。只有淡季有投款,代理商与各零售商都有库存,淡季一直有销售,才会沿着这个惯性在天热时来个总爆发。

    附:市场调查报告项目——《中科空调市场调查报告》

    一、市场概况

    1. 固定人口、外来人口、人均年收入、工农业产值、房地产状况、空调业发展状况等。

    2. 当地需求特点:(1)产品(质量、型号等);(2)价位;(3)当地人民消费习惯(主要在大商场或在专营店购空调;是否喜欢持币待购)。

    二、市场竞争状况

    1. 各经销商实力排行榜及内部情况

    (1) 固定资产、流动资产规模;

    (2) 经销商人员组织架构(如行政、业务、售后服务人员等);

    (3) 上年度其他各品牌销量及其总销量;

    (4) 负责人姓名、电话。

    2. 当地各品牌销量排行榜;

    3. 中科销售情况、中科经销商实力及忠诚度。

    三、主要竞争对手分析

    1. 主要竞争品牌(美的、海尔、格力、松下等)的销量、质量、市场占有率、企业实力、优点、缺点(命门);

    2. 潜在对手(志高等)。

    四、目标顾客

    1. 目标经销商;

    2. 目标消费者。

    五、未来发展趋势

    1. 何种类型空调将大受消费者欢迎;

    2. 空调销量在当地将以何种比例递增;

    3. 未来各品牌市场占有率增减可能性分析。

    六、中科空调在当地破敌致胜的策略

    1. 各镇选择哪几家最有实力的经销商销售中科空调?

    2. 如何抢占美的、格力、海尔、松下、科龙的市场份额?如何以利润、质量、返利、广告支持等手段吸引经销商将中科空调列为主推品牌;

    3. 如何防止乐华、志高等低价品牌的冲击?

    4. 如何掌握各竞争品牌的命门(即缺点),同时将中科的优点告知更多的消费者。

  宝典1

    并非做得最大的商家才是你的代理商合作首选。有许多大商家的资金已在你之前被众多品牌瓜分得七零八碎,他们还可能依仗自己的实力,在合作中提出非常苛刻的条件。这样,在合作过程中,厂家就容易处于不平等地位,无论是市场支持、销售政策、货款的回笼等都得不到良好的对待,始终处于被动状态,往往也埋下了“哑巴吃黄莲”式的危机。

    分不到一杯羹的后来者与其被敷衍了事,不如选一家实力稍弱但更重视自己、并与自己经营理念相符的代理商合作。

    宝典2

    业务高手为达到自己的目的,一定得先站在对方的角度去考虑问题。只有从对方的角度把顾虑与难题想通、想透,并计划好解决这些顾虑与难题的方法后,才开始与对方谈合作。如此,合作必定成功。因为成功的基础是双赢。单赢的合作必不长久。

    宝典3

    商人的天性就是“唯利是图”!这是所有业务员、业务主管、业务经理、分公司经理、营销总监、工厂厂长、企业总裁应时刻铭记的至理真言。你若忘记了这句话,就即将被商人抛弃。“有奶便是娘”,利益就是商人的“奶”。

    宝典4

    重视市场调查。从海湾战争到伊拉克战争,发达国家的军队已经把信息化作战推向了极致。现代和未来战争,在其他方面对等或差距不大的情况下,谁掌握信息的速度快,谁掌握的信息量丰富且又分析判断得准确,谁就可能掌握战场上的主动权。

    市场调查是营销行业中极为重要的一环。“兵马未动,粮草先行”,商战中的“市场调查”相当于战争中的“粮草”。没做市场调查的营销决策百分之百注定将是失败的。市场调查的准确性也关系着成败。百代兵家之师孙子在《孙子兵法》中说:“明君贤相,所以动而胜人,成功出于众者,先知也。”市场营销人员必须做到先知、遍知、深知。

    毛泽东说:“没有调查,就没有发言权。”又说:“调查就像‘十月怀胎’,解决问题就像‘一朝分娩’,调查就是解决问题”。

    宝典5

    劝商家投款给工厂时,需将本次投款的利润、意义、安全性以及较其他品牌的投款政策更有优势之处作详细分析,打动对方才能顺利得到投款。劝商家投款的过程是一个诚恳地利诱对方的过程,决不仅仅是简单的返点大小比较。

    宝典6

    业务人员一定要有广阔的胸怀与深远的眼光,二者缺一不可。广阔的胸怀:对同事、对商家,甚至对竞争对手都要有这种胸怀。倘若像我那位前任般惧怕竞争,耍一些上不了台面的小手段,首先在人格与气势上就先自低了一截,怎么开展业务?

    深远的眼光:对市场。市场是千变万幻的,没有长远的眼光,光顾着眼前之蝇头小利者,注定是个“捡芝麻丢西瓜”的失败者。

    不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。思路决定出路,作为决定地位,胸怀决定格局,地域决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运。

    宝典7

    市场是一个积累的过程,没有当初的50万,何来后来的9 000万。不注重细节的管理者不是一个全面的管理者,不重视小客户的业务员不是一个优秀的业务员。

    宝典8

    没有糟糕的市场,只有糟糕的业务员。

    第2节 渠道为王 树立榜样

    什么叫市场?

    市场即市与场的结合。市即交换,场即渠道。

    虽说并非有“场”就有“市”,但无“场”就无从实现“市”。

    没有渠道就没有销量,没有通路就没有生路。

    我认为,从某种意义上说,市场的竞争就是各企业争夺优秀经销商的竞争!如果一个企业的经销商太弱,那么他的市场肯定做不起来,还将浪费公司大量的资源。

    依靠眼下这些令人“怒不可遏”的渠道想做大销量,简直是天方夜谭。而合作商一天到晚在我和上级面前吹嘘东莞的家电零售商都是他们十多年交情深厚的生意伙伴,某大型连锁卖场的副总曾经深更半夜在他店门口排队等货。这些话,我不想听。真有那么深厚的交情,为何不允许你代理的品牌进场销售?然而他们才不管你愿不愿听,一直在你耳边重复这句话,直到多年以后。

    做业务,有时很需要忍耐,这种情况,你不能驳他们的面子,就让他们吹吧,右耳进左耳出,只要他们能协助你做好市场。

    目前摆在眼前的,也将是未来最重要的,就是要将渠道紧紧抓在手中。生存或者死亡,决定于此。

    我决定:东莞32个镇区,每个镇区都要建立一个有战略合作伙伴关系的零售卖场!

    擒贼先擒王,那从东莞的首府——莞城市区开始。莞城最大的零售卖场是银河电器城,它拥有3个分店,根据实地观察发现它的零售量很大,对于这样的卖场,当然不能错过,我确定选择银河作为中科市场突围的突破口。而这样的大卖场,相对于陌生的中科空调品牌未必感兴趣,我预计直接联络该公司老总,可能得不到好的回应;而且就算老总很有兴趣,倘若得不到中层干部和营业员的支持,也将事倍功半。况且,此时贸然去拜访老总,对方还不一定肯见你。在我与营业员的闲聊中,我得知新品牌要进入该公司,首先要得到采购部张先生的首肯,于是当天下午,我去拜访了该公司采购部的负责人张先生。正如我所料,张先生对中科品牌没有印象,而且如其他大卖场负责人看法一样,认为现在空调品牌已经足够多,卖场已经接近饱和,增加品牌对卖场意义不大。况且相对于现有品牌来说,中科没有什么突出优势。论品牌不如格力、松下、美的,论价格不如乐华,等等。我认真听完他的评述之后,开始向他阐述中科空调的产品优点、品牌优势、营销战略、零售利润前景等。经过一个多小时的交流,张先生对中科的态度终于由可有可无转换为可以一试。但鉴于各分店位置已满,只能等以后的机会。

    在与张先生讨论中科空调的弱势与优势时,我感觉实质上已进入谈判。因为经常有新品牌去找他,他希望讲一番话令你知难而退从此不去烦他。倘若此时不能说出吸引银河零售中科所能产生的各种美好前景,双方就只能从此拜拜了。好在我有备而去,虽然没有立即谈妥合作,但对方既然没有当场关闭合作的大门,那中科就有希望。

    之后我开始夜以继日地对各个镇区所有空调零售商进行全面拜访。在访谈过程中,确认对方的资金实力、合作意向、管理水平,从而勾勒出中科与该公司的合作前景,进而判断该公司是否能成为中科理想合作伙伴。

    在马不停蹄的拜访与筛选过程中,我的工作强度大增。每天早上7点钟起床,直到晚上11点钟才出差回来,然后整理当天的得失并计划第二天的行程。

    工作辛苦并不重要,当时我浑身充满了“创业”的激情。决意在这张白纸上画出一幢灿烂绚丽的高楼大厦。但中科在东莞的基础实在太薄弱了,近百家零售商跑了一遍下来,对中科有兴趣的甚至不超过5家。大部分商家都是因为东莞几乎没有商家卖中科,而仅有的几家销售情况也特别差,所以断定中科没有优势。在东莞一个小镇——寮步镇,一个素质显得较低的夫妻店空调专卖商场(业内人士将这种商店戏称为“三八店”,即每年3月开门、8月关门)老板竟大大咧咧地对我说:“你们中科空调是杂牌机!”当时我内心因品牌受辱而有些愤怒,但为了品牌形象我尽量克制住情绪,站起来向他告辞,并平静地对他说:“名牌或杂牌不是你说了算,3年之内我会让中科在东莞成为名牌空调。”我是真正这么想,也努力朝这个方向做的。果真两年之后,中科在东莞就成了家喻户晓的名牌。这是后话。

    在莞城的一个中等规模的空调专卖店则发生了另外一个故事:我沿路见到了这家商场,于是递上名片请营业员转交给楼上的老板,希望能够面谈。营业员安排我在顾客休息椅上坐,30分钟过去了,还是不见老板的身影,心想这个老板的架子还蛮大的呀;1个小时过去了,依然不见老板下来。我终于明白,这个老板是嫌中科空调名声不响,不愿见我了。不仅不愿见我,而且让我一直等,这就带有戏弄的成分了。我拂袖而去,暗下决心,一定要做出成绩让这个狗眼看人低的商人瞧瞧。不是中科不配让他经销,而是他不配经销中科!3年后的事实,证明了我当时论断的正确。当中科如日中天,销量名列行业前茅时,该商家还是3年前那样的规模,一点也没进步,而且因为倒卖窜货空调被格力空调公司全省通报批评,并罚款几万元。

    一般人走到这一步,可能以为市场已经山穷水尽了。可我不!我和刚来时一样充满着必胜的信心、汹涌的斗志与澎湃的激情,不同的是还增加了许多理性的思索。

    在艰苦环境下作战的军队

    1928年,红军粮食短缺问题极其严重,只能吃红米饭,喝南瓜汤。当时红军内部有一首歌谣:“红米饭,南瓜汤,秋茄子,味好香,餐餐吃得精打光。”条件艰苦若此,但红军将士充满了革命乐观主义精神,毛泽东更是坚信革命的“星星之火,可以燎原”。毛泽东曾经说:“不论在自然界和在社会上,一切新生力量,就其性质来说,从来就是不可战胜的。而一切旧势力,不管它们的数量如何庞大,总是要被消灭的。因此,我们可以藐视而且必须藐视人世遭逢的任何巨大的困难,把它们放在‘不在话下’的位置。这就是我们的乐观主义。”乐观主义不应是盲目的,而应是远见卓识的、科学的乐观主义。

    包围与突围,从军事学的角度来说是一种最基本的战场态势和作战模式。“突围”和“包围”的交锋便是“以攻为守”和“以守为攻”两种思想的激烈碰撞。突围,首先就意味着被敌人包围,面临数倍甚至数十倍之敌。瓮中捉鳖,张网捕鱼,铁壁合围,十面埋伏……是掌握战役主动权者的志在必得;而困兽犹斗、鱼死网破、冲出血路、背水一战,则是突围者的决心与智谋。解放战争前夕,由李先念和王震率领的六万中原官兵,挡住了国民党三十万大军从大西南出川的道路,为和平谈判赢得了时间、争取了主动。中原官兵经历了被四面封锁、粮食危机、外交谈判、心灵冲突等种种生死考验,在一个月的时间里,中原大军虽损失惨重,但最终成功突围,开创了陕南、鄂西北和大别山根据地,成为人民解放战争重大的战略转折点。

    一切以大局为重,方能扭转危局。中原军区六万将士以即使全军覆没也要从大局出发的牺牲精神,在方圆只有几十平方公里的宣化店地区坚持斗争十个月,为我党我军争取了政治上和军事上的主动。当中原军区决定主力部队挥师向西,越过平汉路突围时,为了掩护这一战略企图,一纵一旅在皮定均旅长的率领下移师东进,直钻敌人严密布防的“口袋阵”,还要大摇大摆地走,以迷惑敌人。当主力部队已经秘密撤离后,独二旅在张体学将军的领导下,还留在宣化店地区唱“空城计”,迎接“调停组”,举办“联欢会”,这不啻于等待敌人来“包饺子”。然而,正是中原军区这种勇于牺牲自我以换取全局胜利的奉献精神,使毛泽东能够从容排兵布阵,游刃有余地指挥作战。各突围部队在完成诱敌任务后,相互策应,浴血奋战,成功突围,而没有成为瓮中鳖、盘中餐。反观当时的国民党军队,却是同床异梦,各怀鬼胎,以邻为壑,焉能不败。

    身陷绝境,可以没钱没物,但万不能没有信心和斗志。面对张牙舞爪的强敌,危机四伏的处境,决定胜负的最重要因素就是信念和斗志。“敌军围困万千重,我自岿然不动”(毛泽东《西江月·井冈山》),中原军区在缺粮、缺弹、缺药的逆境中,从未动摇过突围的决心和必胜的信心。突围途中,突击团团长重伤,政委牺牲,数千将士伤亡,而在战地救护所里更是惊心动魄:麻药没有了,咬着牙直接上刀剪;纱布没有了,就用来不及消毒的绑腿布代替。只要还有一个人,就要继续冲;只要还有一口气,就要拼命打。1947年2月21日,华东野战军发起莱芜战役,将国民党第二绥靖区副司令长官李仙洲率领的56 000余官兵,围困在山东莱芜地区。经三天激战,全歼该敌,生擒李仙洲。国民党第二绥靖区司令长官、山东省主席王耀武闻讯后叹道:“就是放五万多头猪出来,三天也抓不完啊”。其实,正是意志的崩溃导致了兵败如山倒,这与抗日战争时期国民党军队正面抗战时面对武装到牙齿的日本军人所表现的英勇顽强形成了极其鲜明的对比。

    1937年淞沪抗战中,国民党官兵每小时的死伤数以千计,主力各师补充兵源达四、五次之多,原有下级军官和士兵伤亡达三分之二,旅、团长伤亡竟达半数以上。这种可歌可泣的壮烈牺牲,在中华民族和世界各民族抗敌御侮的历史上鲜有其例。上海五行仓库八百壮士“中国不会亡”的壮烈歌声震撼全球。“多年来认为中国人是不善战斗和易受恫吓的英国人士,也惊于他们的骁勇善战和坚毅不拔了”;史摩莱少将说:“我从没有看过比中国的敢死队最后保卫闸北更为壮烈的事了!”1937年10月3日,受命于津浦北段节节抵抗敌人进攻的德州守军运其昌旅四五八团,在日寇的夹攻之下,与山海关守军一样,据城死战,全团殉国。同月,在歼敌四万余人的山西忻口大战中,郝梦麟军长与刘家祺师长两位将军壮烈牺牲。1938年在津浦县南段为堵击敌军南下的藤县保卫战中,我军守城师长王铭章将军在发出“决以死拼以报国家”的最后电文之后,即于破城后的巷战中,与参谋长赵渭滨将军、邹绍孟将军同时壮烈殉国。1938年日寇进犯山东临沂,当时守卫临沂的是国民革命军第三军团,军团长是庞炳勋。庞部虽号称一个军团,实际上全军只有5个团的兵力,兵员不足万人,装备中只有正式步枪8 000支,手枪900支。日军于2月23日攻占莒县,五战区第二路游击司令刘震东中将在激战中不幸被敌弹击中头部和腹部,当即壮烈牺牲。临赴前线前,刘震东在给母亲的信中表示:“在此期间,只有牺牲一途,没有别路可走。只等待将日本贼杀个干净才能了却我的责任!”为了挽救民族危亡,无数中国军民都同刘震东一样,将身家性命置之度外。日军占领莒县后继续向东南方向推进,庞军与日军鏖战两日,终因实力过于悬殊,伤亡惨重。庞炳勋一面急电李宗仁救援,一面派遣小部队抄袭日军侧背,收复了汤头以南阵地,使日军受阻于汤头一线。号称日本“铁军”的坂垣第五师团,竟受挫于一支名不见经传的“杂牌”部队,一时中外轰传,喝彩声四起,振奋了民心。此时,李宗仁调遣庞炳勋的宿仇张自忠全力救援。张自忠以国家利益、民族大义为重,抛弃个人私怨,率第五十九军以一昼夜一百八十里的速度及时赶来支援,解救了庞部,并联手沉重打击了日本军队,阻止了日军向台儿庄、枣庄前线的增援,为台儿庄大捷奠定了良好的基础。后来冯玉祥称赞该役说:“日本人想不到张自忠将军的军队那么听命令,那么勇敢……把日本军队打得落花流水。”台儿庄大战最激烈时分,第二集团军总司令孙连仲对师长池峰城所言“士兵打完了,你就自己填进去!你填过了,我就来填进去!”足以催人泪下。4月2日夜,池峰城师250人组成奋勇队突入台儿庄西北角进行夜袭,日军毫无准备仓促应战,双方发生最惨酣之激烈巷战,白刃相接,杀喊震天。我手持大刀、腰挂手榴弹的英勇无畏的战士,怀着国仇家恨,对日军猛砍猛杀。面对横冲直撞的日军坦克,英勇的中国士兵,以自己的血肉之躯,同现代化装备的日军搏斗着。“以我们的肉弹和鲜血,战胜日寇的铁弹和坦克!”这是当时台儿庄国民党守军喊出的悲壮口号。这口号近似残酷,却是当时战争的真实写照。在中日两军武器装备强弱如此悬殊的情况下,如果没有这样的精神和勇气,战斗的结果是不堪设想的。台儿庄战役前后近一个月,中国国民党守军击溃了日军侵略部队第五、第十两大精锐师团对台儿庄的进攻,歼敌万余人,这是中华民族儿女面对强敌以鲜血和生命谱写的光辉乐章!1940年5月1日,时任第三十三集团军总司令的张自忠在率部与日军决战前写信勉励官兵奋勇杀敌,尽忠报国。信中写道:“国家到了如此地步,除我等为其死,毫无其他办法。更相信,只要我等能本此决心,我们的国家及我五千年历史之民族,决不致亡于区区三岛奴之手。为国家民族死之决心,海不枯,石不烂,决不半点改变!”5月16日,一代名将张自忠战死沙场,弥留之际,他留下的最后一句话是:“我力战而死,自问对国家、对民族、对长官可告无愧,良心平安!”张自忠的遗骸经宜昌转运重庆,一路上成千上万的民众哭拜英灵。5月28日,蒋介石在重庆率文武百官隆重接灵,举行国葬,蒋介石抚棺大恸,追赠张自忠为陆军上将,列入祀忠烈祠首位。

    1943年11月日军全线猛攻常德。余程万将军率国民党五十七师同侵略者展开血战,他亲临前线指挥,五十七师“虎贲”勇士与敌反复搏斗,阵地多次易手。11月25日,遭到沉重打击的日军,动用飞机对常德城进行狂轰滥炸,并投放燃烧弹。11月26日,惨无人道的日军见火力进攻收效不大,便疯狂地施放毒气,仅26日一天就对常德守军施毒13次。到这天为止,第五十七师参战的8 315名官兵,仅剩500名,但“虎贲”部队依然坚持战斗,前后共与敌血战16昼夜,兵亡官继,弹尽肉搏,宁可战死,决不投降,表现了大无畏的爱国主义精神。根据统计,在整个抗日战争中,国民党军队作战消耗合计3 227 926人,其中阵亡1 328 501人(包括8名上将,41名中将,71名少将,1.7万名校尉),负伤1 769 299人,失踪130 126人;因病消耗合计937 559人,其中死亡422 479人,残废191 644人,逃亡323 436人。两项合计为4 165 485人,牺牲是巨大的。志士舍身以取义,这是何等的崇高,“为有牺牲多壮志”,这是何等的悲壮!他们硬是以自己的血肉之躯,为抗战打开了胜利之门。其大无畏的英雄气概,应验了二战名将麦克阿瑟说过的一句名言:“只有不怕死的人才配活着”!以弱对强,焦土抗战,历时八年,终于将中华民族有史以来最强大的敌人——匪首裕仁领导下的不可一世的日本军国主义侵略军赶出了中国,取得了抗日战争的伟大胜利。

    解放战争初期的共产党军队,抗日战争时期的国民党军队,当时所处的都是极其困难的险境,但由于其统率者意志力坚定,不畏强敌,最终以弱胜强,谱写了军事史上的奇篇。战争如此,现代市场营销实战亦是如此,首先考验的是领军人物的意志力,然后逐一考验双方实力,以及决定胜负的战略及战术。

    我一向认为市场如战场,做营销就是打仗。而宏观战略有城市渗透农村或农村包围城市、挑战战略、进攻战略、防御战略等等;战术有“三十六计”及“敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追”十六字诀;战役分攻坚战、游击战、运动战、伏击战、狙击战、阵地战、歼灭战等;胜战、攻战、并战之计,优势之计也;敌战、混战、败战之计,劣势之计也。现阶段的中科应该选择何种战略、战术与战役形式呢?我想起了一个令人尊敬的著名企业家的故事:

    据一名跟随任正非多年的华为集团公司老员工介绍,任正非很喜欢读《毛泽东选集》,一有闲工夫,他就琢磨怎样使毛泽东的兵法成为华为的战略。而此前,任正非在部队期间就是“学毛著标兵”。仔细研究华为的发展,不难发现其市场战略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作,无不深深打上了传统权谋智慧和毛泽东军事思想的烙印。其内部讲话和宣传资料,字里行间跳动着战争术语,极富煽动性,以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。最典型的一个例子,是华为初期对“农村包围城市”战略的运用:1992年,华为自主研发出交换机及设备,当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场,任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城掠地,通讯设备价格也直线下降。1996年,华为开始在全球依法炮制,蚕食欧美电信商的市场。

    面对众多商家对中科质量、销量与经营利润的疑虑,我决定采取与毛泽东和任正非“农村包围城市”完全相反的战略,即首先进入一家东莞地区影响力很强大的大卖场,之后全力支持这个商场做大销量,并使他获取丰厚利润,然后再推广到全东莞各商场。我相信造势的重要性,更相信榜样的力量。国家管理人民不正是通过树立雷锋、孔繁森等榜样来引导的吗?

    这个营销战略思想确定后,我开始频繁与银河接触,终于得知一个好消息:银河即将新开分店,但地址绝密。得知这个消息后,我知道中科的春天就快来了。我开始留意大街小巷的动静。功夫不负有心人,几天之后,我见到了运河边东莞经贸中心楼上飘扬着一个大横幅,上面写着:银河电器经贸中心店隆重招商。我压抑住心中的狂喜,立即打电话给采购部张先生,告诉他中科计划大规模支持银河这次开店行动,要求他无论如何请预留个位置给中科空调。张先生说他只能帮忙让我与他的老板,即银河董事总经理权先生见一面,至于成不成就看我的能力了,我感谢不已。事实上,通过几次见面交流与电话联络,我和张先生已快成为朋友,互相对对方的工作态度与工作技巧均有钦佩之处,这样的情况下张先生才答应安排我与权先生见面。倘若没有张先生的铺垫工作,我一早去冒失拜访权先生,结局可能不太美妙。这就是“亮剑”之前先要“藏剑”的道理。“亮剑”时要先好好“藏剑”,“藏剑”时要准备随时“亮剑”。

    与权先生见面之前,我做了大量的准备工作,将对方可能的疑虑之处都想出来,并做好如何消除这些疑虑的回答。这样,中科顺利地通过银河高层的认可,获得了空调柜较偏远的一个位置,与乐华并列。代价是一年租金3 000元。以3 000元的极低代价就进驻了东莞最大零售卖场,令我狂喜不已。从此,中科在东莞终于有了立足之地。位置虽然偏了一点,但我可以通过营销手段来弥补。位置最好的是美的,位于电梯下第一空调位,而且长达五米。当时美的刚采用了新CI,气势很大,连地面都设计了贴图。专柜做好后,我从空调位排名第十三的中科一路穿过乐华、珍宝、志高、华宝、科龙、三菱重工、华凌、海信、三菱电机、富士通、海尔、日立等品牌,一直走到气势恢宏的美的专柜前,凝视着它,默默地对它说:三年之后,我要与你在东莞并驾齐驱!“王侯将相,宁有种乎?”我内心发出颠覆现有竞争格局的誓言。

    榜样的力量真的是无穷的!见到银河新场开业中科销量较好后,东莞其他商场不再一味地拒绝中科。不久中科成功进入了虎门镇最大的电器城——金太阳电器城、长安镇最大的电器城——中鸟电器城、厚街镇最大的空调专卖店——伽利略空调商场、桥头镇最大的电器商场——花城电器商场。以上五家公司为中科在东莞的茁壮成长立下了汗马功劳!

    我通过与银河电器城的亲密成功合作,向东莞市场首次亮出了一柄“利剑”,并透过银河电器城这柄榜样之“利剑”,吸引了更多、更大的“宝剑”来为中科空调推波助澜。

    值得一提的还有打进厚街伽利略空调商场与桥头花城电器商场的两个小故事。厚街伽利略空调商场是东莞空调安装方面比较专业的公司,该公司老板陈生也是东莞比较豪爽的商家。他年纪很轻,只比我大一岁。十年前在万江一位经销商处学习空调维修技术,学成后回老家厚街开店。随着改革开放后厚街镇经济的高速发展与空调需求的剧增,店面也一再扩大迁移,最终发展为东莞空调年销量最大的卖场之一,他本人也很早就成了百万富翁。我到厚街后打通了陈总的电话,他问明我的来意后很诚恳地告诉我说他现在手中品牌太多,就算答应经销中科也不会太用力去主推,一年最多销500~600台。我心想现在的中科连长安这么重要的镇区年销售量才两台呢,500~600台对现在属于打基础阶段的中科来说属于高销量了,于是恳请面谈,他约我去他商场,我放下电话立即赶过去,到了之后看不到他,电话中他告诉我说他去了另一分店,我于是赶紧追过去,到了之后还是找不见,电话中他告诉我说有事又去了另一分店,我立即又赶过去,一番诚意终于感动了陈总,答应接受中科空调。从此还结下了深厚的友谊。

    而成功打入桥头花城商场则是我另一得意之作。当时代理商对我说该商场家电销量很好,跟他的关系也很好,但老板一直不答应经销中科。某天,我独自坐着颠簸的公汽来到桥头镇,找到商场后好不容易约了老板见面,诚恳地询问他不同意经销中科的真实理由。他说做多一个品牌会导致其他品牌销量减少而完不成销售任务,另外担心若中科质量不好会影响其商场声誉。我告诉他做多一个品牌不会令真正有实力的品牌减少销量,只会促使他们增强竞争力,而那些竞争不过中科的品牌又有什么值得留恋呢?对于他担心的质量问题,我灵机一动赌了一把,我说:“罗老板,我先送5台一匹机到您商场,你不必着急付款。先推销给顾客,若这五台机中有一台出现质量问题被顾客投诉,那么您不必付款给我,也不必再经销中科。若这五台机器安装后顾客反映质量好,那么您可要放下顾虑主推中科。”罗老板同意了。中科空调的质量果然也没让我失望,从此中科在花城的销量蒸蒸日上,几年间销量达几千万。以五台机器赌到了几千万的大销量,是否说明在正常的商务谈判走到绝境时,需要一些较为冒险的方式以起死回生呢?

    李鸿章的软性谈判

    清朝同治中兴名臣之一的李鸿章,在辛丑和约上签字后不久便忧愤而亡。这场战争是慈禧、刚毅、徐桐等人在自身私欲的引导下,煽动一些初衷是爱国的、然而也是封建迷信和落后无知的(声称枪炮不入)、后来一部分发展到对老百姓烧杀抢掠的义和团民众向列强“决一雌雄,张国之威”而造成的。他们诛杀基督教徒与围攻大使馆等都是极其错误的违反国际公约的行为,给了万恶的侵略者以口实。后来八国联军侵入北京。西太后令李鸿章处理善后、签约事宜。王树增先生说:“李鸿章生逢大清国最黑暗、最动荡的年代,他的每一次‘出场’无不是在国家存亡危急之时,大清国要他承担的无不是‘人情所最难堪’之事。”弱国无外交,何况面对的是一大群荷枪实弹、虎视眈眈的战胜国武将。一生都在为风雨飘摇的国家修修补补糊窗纸的李鸿章在这场没有任何优势的谈判中终于被熬得灯枯油尽。李鸿章死后被骂“卖国贼”,身为国学大师与史学大师的梁启超为此打抱不平,说骂李鸿章卖国者“出之市井野人之口,犹可言也,士君子而为此言,吾无以名之,名之曰狂吠而已。”此言非常公正。在可能采取坚定立场的少数情况下,他采取了坚定的立场;在不可能的情况下,便做出最小的让步;同时利用大国之间的竞争与矛盾争取时间与减少赔款;而其最终目的是侵略者停止进攻当时已无力再战的中国,以保障国家安全与主权完整。所以后人复旦大学朱昌崚教授称李鸿章为弱国外交大师。

    谈判有硬性与软性之分,我研读中国高级职业经理人课程时,一位见多识广、博学多才的老师——参与过中国入世谈判的中国人大管理学院黄卫平院长认为,历史上的软性谈判以李鸿章为最。

    谈判是每个业务员都将面临的问题,是不同的经济实体为了各自的利益,通过沟通、协商、妥协,获得双方都能接受的一致意见。谈判之前业务员要做好充分的调查,做到知已知彼,确认己方与对方的底线;谈判过程中要机动灵活地打击对手并做出适当的让步,以争取在高于己方底线的前提下与对方签约。对于谈判签约,业务员们不必心存畏惧,因为我们永远不会再像李鸿章所处那个环境一样悲哀无助。

    宝典1

    “亮剑”前要先“藏剑”,“藏剑”时要时刻准备“亮剑”!

    宝典2

    营销的工作方法无非是以正合,以奇胜!

    正如孙子所说:善于出奇制胜的将帅,其战术变化如天地运行一般变化无穷,像江河一般奔流不竭。终而复始,始而复终,犹如日月的运行;去而又来,来而又去,恰似四季的更迭。乐音不过五声音阶,可是五声音阶的变化,却听不胜听;颜色不过五种色素,可是五色的变化,却看不胜看;味道不过五种味道,可是五味的变化,却尝不胜尝;作战的形式不过“奇”、“正”的变化,却是没有穷尽的。“奇”、“正”相互转化,就像圆环不停旋转找不到首尾一般,无始无终,谁能令它穷尽或停止呢?

    宝典3

    业务员面对沟壑纵横的渠道,唯一要做的就是擒王,擒王,再擒王,擒到最后,你自己就是王中之王了!

    宝典4

    业务人员一定要有一种先集体后个人、先苦后甜的精神。这不是一句套话,因为缺少奉献精神的人是做不好业务的,我见过许多锱铢必较、贪图享受的业务经理,他们无一例外地都把管辖下的市场弄得一塌糊涂。

    当你吃尽苦中苦,总有一天,市场会让你尝到甜上甜。

    宝典5

    “榜样的力量是无穷的。”当企业面临市场困境的时候,树立一个销售榜样,也许会成为你的突破口。

    通过树立黄继光、董存瑞等英雄模范的榜样,解放军成了一支战无不克的铁军。

    海尔集团的张瑞敏为了抓好企业生存的质量关,用流水线普通工人的名字命名了部分工具名称和具体操作手法:“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等,为生产线全体员工树立了榜样,品牌由此也逐步具备了竞争力。

    可见,无论是打仗或做企业,无论是生产还是营销,榜样的力量都是无穷的。

    宝典6

    战略与战术的关系,犹如方向与马车的关系。方向对的话,马车越好,跑得越快,越容易到达目的地;方向错的话,马车越好,跑得越快,与目的地离得愈远。

    战略大方向对了,一两场战役的胜败可能无关大局;但战略大方向倘若错了,即使暂时打了大胜仗也是徒劳无功。

    营销人,在战略与战术的大问题上,千万要从长远大计考虑,别重蹈“南辕北辙”的覆辙。

    战略的制高点,是文化。

(责任编辑:admin)
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